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次論公論

 
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昨日の予告通り書こうと思い改めてタイトルをみると、「普及を妨げる?検査時間の短縮なるか?」という何とも大仰なタイトルであるなと昨日のブログを読み返しびびってしまったプリズム滋郎であった。だがびびって終わりでは予告した意味が無いし、たとえ今日の記事が消化不良で終わったとしても日々の日記として追記がいくらでも出来るこのブログという媒体なら失敗を繰り返しながらも、何度もトライしてもよいのではないかと思った次第である。

僕の師匠でもある新宿 三邦堂のお師匠、更にそのお師匠さんが南沢先生というお方で、カールツアイスで学び、日本にドイツ式検査法を持ち込み(持ち込んだのは僕が知る限りでも複数名いるので、元祖や本家を名乗る資格はお師匠さんでもないと感じている。)その検査法を普及させようと尽力された。残念ながら志半ばにして他界されたのだが、僕のお師匠はそのご遺志受け継ぎ、今でも僕に教えてくれたように多くのお弟子さんにご自身の経験を伝えられている。では現状普及はしているか?という問いに対し、業界関係者なら誰もが普及だなんてとんでもないと答えるに違いないし僕もそう思う。

そして生前に南沢先生は僕のお師匠から聞いた話だが、多くの量販チェーン店に講師として招かれ、講義をしたそうだ。だがそのチェーン店では、それを全従業員に周知徹底させることは不可能と結論付けたそうだ。その弟子の僕も量販チェーン店全店で視機能ケアのサービスを全顧客に徹底させることは不可能とは思わないが非常に困難だと思うし、近年の価格競争による眼鏡一式の単価ダウンは企業の人材育成コストの削減を更に招き、結果としては職人作りをより困難な作業にし利益を圧迫する要因に仕立て上げた。結果として専門店がそのニーズの受け皿として機能すべきだというのが次論だ。

では仮に非常に勉強熱心で志もご立派な心ある眼鏡士が量販店にも居たとする。(確実に居るとここでは断言させていただく。)その方がご自身の独学で両眼視のサービスを行いたいと希望したとする。お客様にしてみれば思ってもみなかったサービスを受けることで満足度はきっと上がるだろう。だがその方に検査している間に検査待ちの方が列をなしたらその待っている方々の満足度はどうなるのだろう?量販店に行って検査待ちが4時間と言われて辛抱強く待つ人がどれだけいるのだろうか?(だから僕はグラシアスはご予約優先システムという仕組みを設けた。)そうなのだ視機能検査をみっちりやろうとすれば熟練度が低ければ低いほどに検査はフルコース実施しないと不安になる。だから不要な検査、必要な検査の仕分けは、その方の熟練度が上がるまでは仕分け不可能となる。つまり検査時間の短縮はマニュアル化し、最低限必要な検査だけするという形にしなければ検査待ちの方々の満足度は下がり、一部はクレームとなり、また一部はキャンセルとなろう。だがそのマニュアル化が至難の業であると僕は痛感させられている。千差万別と逃げたくなってしまうのだ。

僕は以前の記事でもしも量販店で両眼視機能検査を実施するとしたら、それは経営者としてその選択は棘の道となろうと予測し、最低でも現状の単価の三倍程度は単価を上げないと採算が取れない。それがまず最初のハードルだと述べた。これはまず回転率の低下により1日で売れる売上本数が下がることを意味し、本数が落ちても採算が取れるラインを経営者はしっかり把握するべきだと僕は思うと言っている。

では、一人の優秀な方が良かれと思って経営者の意向を無視してこっそりとこの両眼視機能検査を実施したとする。すると普通にやれば回転率が落ちる。売上の構成は

本数×単価=売上

なのだから店長さんであれば売上を一時的には下げることになることを意味している。これを経営上層部はどう捉えるだろうか?中長期的にはリピート率が上がり、その店長さんのファンも確実に根付くだろう。だがここでも一つ問題がある根付いた頃にチェーン店の多くは店長の担当店舗をマンネリ化を防ぐ目的で移動させることが多い。隣町程度なら問題も少ないが、別の県に移ってしまってはその店長さんのファンも諦める方がきっと多く、また眼鏡屋探しを一から強いられることになる。つまり量販店で眼鏡を買うということは自分の視生活を一生ケア出来る人に一生めぐり合えないという事を意味し、専門店はその真逆だと言えると僕は思っている。だから僕は専門店で普及させる道を選んだのだが、量販店で一人頑張っている店長さんにしてもせっかく自分で作り上げた顧客リストの中の自分のファンを投げ出して、また一からファン作りをするということはとても気が重いのではないか?それならばそのチェーン店でのマニュアル通りの検査でサービスした方が楽だし、売上も大幅に上がることはなくとも地道に本数と単価の数値を上げる接客をすれば、会社の評価も悪くは無いのではないか?と推察する。

そうなのだ。店舗をマネージメントする役割を担う店長が売上を下げる目標を設定することなど、その上司からしたらお前何してくれんだ?俺の評価がた落ちじゃねえか!?ということになる。売上をさげて顧客満足度を追求し、捌ききれないお客様は競合他社に流れる。これを上司や経営者は指を加えてみているとは僕は到底思えない。だからもしもこの両眼視機能検査を量販店で実施する場合には、社長の経営方針が変わり、少ない本数でも利益が出る体質に会社を組み立てなおし、人材の育成に今までの何倍もお金を使い、そして会社の憲法とも言える経営理念から組み立てなおし、人材の採用から教育、そして評価制度まで見直す必要があると僕はおもっている。これだけでも相当なハードルだと思う。

顧客の満足度を重視し、時には単価ダウンだけでなく本数ダウンまでを提案し、満足度の向上を狙う。時間と手間を掛けて人を育て、その人材が育つスピードに合わせて店舗数もゆっくり増える。店長には異動させずにそのお店を生涯まかせ、店長になるのには激しい競争があるが、その競争に勝ち残れば店長には生活基盤を充分に築ける給与体系と年収も整備し約束する、それは人材の流出を防ぎ、雇用の安定をはかる効果もあるだろう。そんなチェーン店が僕は必要だと思う。だが店長の生活費を消費者が今以上に負担しても良いと思える程のサービスを提供し消費者はそれに理解を示すことが出来るのだろうか?単価を上げるという意味はそういうことなのだ。顧客の視生活をケアするという方は僕に言わせれば職人だけでも商売人だけでもお医者様だけでも駄目で、ある意味その全ての要素を満たす能力が求められる。手先が器用で計算も速く、人当たりが良く、コミュニケーション能力に優れる方、こういった方々を眼鏡業界に引き込む為には最低でも一生の仕事して問題の無い生活が出来る年収が必要だと僕は思うし、そうでなければ優秀な人材を他の業界から引っこ抜き集められない。

そんな素晴らしい人材なんて集まらないと思ったから、手間を掛けずにパパッと仕上げる物販化を大手量販店の経営者は目指した。何故ならその方が簡単に儲かるからだ。これは経営者だけの利益を言っている訳ではなく、この方が投資家、取引先も儲かると判断したのだ。だがそこに消費者の満足が伴っていないと僕は断じた。

さて会社の構造転換を目的として、消費者の理解を何とか時間を掛けて説明し理解していただけたとする。だが今度は会社の経営者、特に上場企業の経営者は、顧客満足だけでなく従業員満足、更に取引先を満足させ、そして投資家を満足させなくてはいけない。では投資家の方々にご恩を返すには配当か、成長か、と大きく分ければ二つの恩返しの方法がある。だが配当は勿論コスト要因でもあるが、僕が問題視しているのは成長だ。投資家は投資した金額に対してのリターンを考える。だが僕の提案する理想的なチェーン店網を構築するには馬鹿みたいに時間がかかる。その時間的な猶予を投資家は経営者に与えるだろうか?僕はそれを心配している。だから眼鏡チェーン店で上場している会社を作り変えるにはその投資家をどうやって納得させるか?それが最大の越えるべきハードルとして立ちはだかる可能性があることを示唆しなくてはいけない。体力のある会社ならMBOを仕掛け、自分で市場から株券を買い集め、上場廃止させたほうが余程近道だとさえ思う。

だから

僕は既存のチェーン店には期待していない。元々目的や目標が僕の理想とは程遠いからだ。

ではそれでも何とかその会社で両眼視機能検査をやりたいという従業員が居た場合にはどうしたらよいのだろうか?手っ取り早いのは独立して自分のやりたいお店を地元に戻ってすればいい。だがその勇気も無いと言われたらそれは独立よりも困難な選択であるということを知った上でやるべきだ。今の僕が量販チェーン店の店長に突然なったとしたらどうするだろうか?少し考えてみたい。

まずは一日の売上の構成比率を見る。

重視すべき顧客がどの程度いらっしゃるのか見定める。これは検査時間が掛かるシステムになっても自分を応援してくれる顧客がどのくらいいるか?と判断すれば良いし、その人数が両手で足りる程度なら時期尚早と止めた方がいいと体力がつくまで地道に今まで通りやる。

ではそれは最低でも数十名、希望としては百名程度、もしも応援団が居るのなら次のステップに進む。ここでそこそこ目の利く経営者は優秀すぎる店長程、異動を繰り返させ、根強いファンとのパイプ網の構築を阻む。店長につく顧客は店長の異動で離れるからだ。

この邪魔が無かったとしよう。僕は時期を見計らい上司に意見書を上げる。宛名は上司名義だがあくまでも社長にも読んで欲しい意図は散りばめる。これは一度目は直属の上司で跳ね返されたとしても何度も切り口を変えて社長の目に届くように企画案を出しまくる。意見書のタイトルは

「CS(顧客満足度)向上企画案」

でも

「新業態企画案」

でもなんでも良い。つまり一度既存の顧客を捨てて新たな商売をしてみたい。その為には検査時間に時間がかかり、回転率が下がる。だが中長期的にはリピート率が改善され売上上昇効果が見込める。その為の実験をさせて欲しいと提案する。そして上司の了承があってから始める。間違ってもそれを内緒で大々的にはやらない方がいい。勝手に経営方針と外れた検査を始め、売上を下げた悪い奴として社内でさらし者になることさえあるだろう。僕はそんな両眼視に興味を持っていただいている心有る眼鏡士の方々が社内で居心地が悪くなり肩たたきにあうような方向に扇動したというレッテルも貼られたくもない。だから自分が社長になるか社長に意見出来る立場まで自分の役職を高めてから会社の改革に着手するのが本筋だと思う。会社は組織で、組織は皆が同じ方向に向いた時に爆発的に威力を発揮する。そんな社内で自分だけ別のサービスをするということが自分の組織での居場所をなくしてしまうことかもしれないことを充分に理解してから行動を起こすべきだろう。

では時間がかかるというが、何が時間が掛かるのだろう。思いつくままに考えてみよう。まずフォロプターを使うか偏光板を使うかで変わるが、眼位の測定なんてそれ程かからない。だがまずプリズムが必要かどうかの判断の為にまず

①検査の前の問診を丁寧にする必要がある。

そして

必要だと判断しプリズムを入れ

②装用テストをする。ここで丁寧にリスクとプラスの効果をしっかり説明する必要がある。

コンタクトとの併用がたいがい上手くいかないことを説明し忘れれば、当然お客様はお怒りになる。従来の眼鏡との併用もたいがい上手くいかない。更に僕は生みの苦しみと言っているが初期の装用感は今まで経験したことが無い程に強く出る場合がある。これも説明をしないとお客様にかんかんに怒られる。レンズに特注料金が発生し値段が上がり、これも接客の時点で言っておかないと「あ、また例の単価アップね。」としらけられる。更に特注レンズは納期がかかる。これも説明するべきだ。

そして

③プレフィッティングをしてアイポイントを測定する。

中には次から次へと検査待ちのお客様がいらっしゃり、フィッティングどころじゃない場合もあるだろう。だがこの一手間をかけないとプリズムを入れた眼鏡のクレーム発生率はグンと上がる。

④加工時には検査した眼鏡士の意向がしっかり伝わるようなフォーマットの整備も必要だ。光学中心を何処に持ってくるレイアウトの問題と使用目的(頻用目線)にあわせたアイポイントのアップの加減。こんなこともしっかり口頭ではなく文面で残すべきだろう。

そして

⑤お渡し時のフィッティング。これも検査した眼鏡士がいつも居ればいいが、休憩や休暇を皆で回せば当然違う者が対応することもある。これも違和感等の説明をしっかり教育しなくてはいけないし、全従業員のフィッティングレベルを揃える必要もある。

更にアフターでも当初は説明不足が頻発しお客様は驚きご来店いただく、その初期対応も全従業員に周知徹底させるべきだろう。

全て僕がグラシアス立ち上げ時に感じたことだが、これらを僕らは夫婦で経営しているのでその場で修正できるし、常に僕は定休日以外はお店に常駐するので大きな問題とはならなかった。これを自分が休んだ日まで責任をとれるレベルに従業員全てを教育しなくてはいけないのは大変な労力で長い時間がかかる筈だ。

検査そのものはマニュアル化すればそれ程時間は掛からないと僕は思う。だが15分は掛かるだろう。だが15分で検査を済ませた眼鏡と1時間掛けた眼鏡を同質に語るのも危険だと思うし、実際には検査以外の部分に意外な程に労力を割かれることを僕自身もやってみて気付いた。だが今後自分が独立する為に勉強したいのならそれはひっそりと手隙時間にやるべきで、本業の店長職でしっかりと好成績を残して、更に余力でやるべきものだと僕は思っている。

何度もいうが、独立は誰でも出来る。先日のホリエモンさんの記事でホリエモンさんが言っている通りだと思う。だが継続するにはそれなりの覚悟を僕は必要だと思うし、量販チェーン店で全従業員に周知徹底させて事業として成立させる道は今まで説明してきた経緯からすれば並々ならぬ努力が必要だというのが僕の見解で、一人だけ優秀な人が居たとしてもその努力は評価の対象ですらなく、経営陣から疎まれるのがオチだと僕は思う。

もしも量販店にお勤めで何とか両眼視をサービスしたいと研鑽されている方々が居たとするのなら、そういった方々にはどうか今はじっと我慢した方がよいのでは?と僕の次論をお伝えしたい。

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